Ma société est-elle une fabrique à talents ?

De nombreuses études ont conclu que les talents en terme de leadership faisaient généralement le plus défaut dans les ressources des entreprises. Ce qui ressort de toutes les études est que la recherche de leaders parfaits et brillants est une bataille constante et coûteuse… sans certitude.

Cependant, il n’est pas nécessaire qu’il y ait une guerre des talents. Ram Charan, Stephen Drotter et Jim Noel, auteurs de The Leadership Pipeline, suggèrent que si les entreprises exploitent le potentiel qui existe déjà en s’engageant à faire grandir leurs propres dirigeants et en les soutenant dans leurs transitions de leadership, il y a alors suffisamment de talents !

L’herbe n’est pas plus verte ailleurs

L’herbe n’est pas toujours plus verte ailleurs. La clé de votre problème de leadership dans votre société n’est pas forcément parce que vous n’avez pas « chassé » la bonne personne pour ce poste en externe.  Bien au contraire. Les trois auteurs estiment même que la clé de la réussite se trouve au sein justement de l’entreprise. Le tout est de s’engager pour que les talents puissent émerger. Autrement dit, il faut que les entreprises permettent à leurs salariés de devenir des leaders. Pour cela, ils ont une solution : assembler un pipeline (un vivier) de leadership. Mais de la bonne façon, évidemment.

Devenir une usine à leaders !

Si le pipeline est clair et cohérent, chaque organisation a ainsi le potentiel pour devenir une usine de talents de leadership. Attention, car il faut que le pipeline de leadership soit assemblé de manière structurée et engagée. Le développement du leadership doit être organisé autour du travail à réaliser à chaque niveau de leadership. Autrement dit, chacun à sa place.

Alors, comment savoir si votre organisation en interne est une fabrique à talents ? A quel moment est-il utile de mettre le doigt sur ce dossier ?

Repérez trois problèmes typiques qui coincent dans l’organisation de pipeline de leadership :

  • De nombreux dirigeants considèrent que le leadership est quelque chose en plus de leur travail plutôt qu’une partie intégrante.

  • L’évaluation annuelle des performances des dirigeants est principalement en fonction de leurs capacités fonctionnelles / livrables plutôt que de leurs réalisations en terme de leadership.

  • Les dirigeants de cadres se concentrent principalement sur le développement de leurs propres capacités fonctionnelles plutôt que de leurs capacités de leadership. 

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